آنچه مدیر عامل Corning Wendell PWix از استیو جابز آموخت


(برای دریافت ایمیل های هفتگی مکالمات با مدیران ارشد اجرایی و تصمیم گیرندگان تجاری برتر جهان کلیک کنید اینجا.)

وندل پی ویکس، رئیس سابق کورنینگ می‌گوید سال گذشته بر اساس درس‌های مهم دوست فقیدش استیو جابز، تولید ویال‌های شیشه‌ای پزشکی جدید واکسن‌های کووید-۱۹ را به سرعت افزایش داد.

ویکس که از سال ۲۰۰۵ به عنوان مدیر عامل این سازنده مشهور شیشه ای خدمت کرده است، توضیح می دهد که بنیانگذار اپل “نگرش من را نسبت به ریسک تغییر داد.” کورنینگ در سال ۲۰۲۱ با تولید بیش از ۱۵۰ میلیون ویال واکسن که برای ذخیره سازی کافی بود، از انتظارات فراتر رفت. این شرکت اکنون می تواند سالانه بیش از ۱.۲ میلیارد دوز را از ۵۰۰ میلیون ویال تولید کند و این به لطف کارخانه تولید جدیدی است که نزدیک به شش ماه زودتر از موعد مقرر افتتاح شد.

هفته ها با قد ۶ فوت. ۵ اینچ اما لبه پایین ترجیح داده می شود. جای تعجب نیست که تعداد کمی از مردم بدانند که شرکت کورنینگ، که در سال ۱۸۵۱ تأسیس شد، چقدر زندگی ما را شکل داده است. کارفرما از زمان ساخت شیشه برای اولین لامپ توماس ادیسون، دست به نوآوری های زیادی زده است. ویکز سفارش اصلی ادیسون در سال ۱۸۸۰ را روی دیوار دفترش نگه می دارد تا به او یادآوری کند که “چیزهای کوچک چقدر شگفت انگیز هستند.” کورنینگ همچنین ظروف پیرکس، شیشه‌ای برای پوشش لوله‌های تلویزیون، پرزهای شیشه‌ای به اندازه موی نازک که ستون فقرات اینترنت را تشکیل می‌داد و گوریل‌های مقاوم در برابر فساد را اختراع کرد. گلس صفحه نمایش آیفون اپل. در حال حاضر بر روی بیش از ۸ میلیارد دستگاه در سراسر جهان استفاده می شود.

Weix، یک حسابدار Lehigh، در سال ۱۹۸۳ به عنوان یک کنترل کننده بازسازی، یک موقعیت حرفه ای، به Corning پیوست. او بعدها جوانترین معاون رئیس جمهور در تاریخ شد. این مدیرعامل ۶۲ ساله دارای ۳۴ پتنت ایالات متحده است.

TIME اخیراً با Weeks در مورد مشارکت رو به رشد کورنینگ در شبکه‌های خودرو و پهنای باند، دیدگاه او برای رهبری عملی و اینکه چرا مدیران عامل باید یک چارچوب استراتژیک ۱۵۰ ساله ایجاد کنند، صحبت کرد.

مصاحبه برای وضوح فشرده و ویرایش شده است.

(به پوشش کارهای آینده مراجعه کنید TIME.com/ منشور و ثبت نام خبرنامه رایگان منشور)

چرا برای چندین دهه هیچ آگاهی عمومی از نقش مرکزی کورنینگ در بسیاری از زمینه ها وجود نداشته است؟

ما عمداً تمایل داریم که یک طبقه بسیار پایین باشیم. ما از شایستگی های اصلی خود برای کمک به حل مشکلات و تبدیل جهان به مکانی بهتر استفاده می کنیم. ما معتقدیم که برخورد متواضعانه و آرام با آن و اجازه دادن به مشتریان برای دستیابی به موفقیت اولیه احتمالاً بهترین رویکرد است.

دوگانگی این است که ما توانستیم ۱۷۱ سال زنده بمانیم. شما می خواهید شیوه کار دنیا را توسعه دهید. از طرف دیگر، شما می خواهید نسخه بهتری از خودتان باشید. در هر یک از حوزه‌های خود، ما تجربیات متمایزی را ارائه می‌کنیم که برای نسل‌ها دوام داشته است.

قبلاً گفته‌اید که کورنینگ روی موضوعات مهمی مانند هوای پاک، ایمنی و مؤثرترین داروها و همچنین ارتباطات سریع و قابل اعتماد تمرکز دارد. این شرکت در سال های آینده روی چه سه حوزه تمرکز خواهد کرد؟

ماشین شما نسبت به ۱۰۰ سال گذشته تغییرات بیشتری داشته است. ما به ایمن‌تر، تمیزتر و متصل‌تر شدن آن خودرو کمک می‌کنیم. حوزه دیگری که در حال جهش بزرگ دیگری در نوآوری است، سیستم ارتباطی ما است. ۵G یک معامله بزرگ با سرعت اطلاعاتی است که مردم امروز می خواهند. ابر نیز یک رویداد مهم است. ما همچنین به استفاده از فناوری خود در زمینه سلامت، به ویژه بسته بندی دارویی ادامه خواهیم داد. این سه منطقه تا پایان سه سال آینده شروع به رشد خواهند کرد.

ایالات متحده اخیراً لایحه زیرساختی تریلیون دلاری را تصویب کرد که شامل یک طرح ۶۵ میلیارد دلاری برای گسترش شبکه پهنای باند خود، عمدتاً از طریق پروژه های کابل نوری است. این برنامه جدید چه زمانی و چگونه به نفع Corning خواهد بود؟

از اوایل سال ۲۰۲۳ شروع می‌شود. این پروژه‌های ساختمانی می‌توانند سالانه یک میلیارد دلار دیگر به فروش خدمات شبکه پهنای باند ما اضافه کنند.

کسب و کار ارتباطات نوری شما در سال ۲۰۲۱ ۴.۳ میلیارد دلار فروخته است. بنابراین افزایش فروش سالانه آن به میزان ۱ میلیارد دلار کار بزرگی به نظر می رسد، درست است؟

این مهم است، اما برای کل ما بزرگ نیست، زیرا ما خیلی پیر هستیم. مهم این است که چه کسی به برنامه خدمت می کند. مقدار زیادی فیبر وجود داشت. با این حال، ما هنوز درصد زیادی از جمعیت ایالات متحده را داریم که تحت تأثیر پیشرفته ترین سیستم های ارتباطی فیبر نوری قرار نگرفته اند. برخی روستایی هستند. اما برخی در داخل شهر هستند. ما به اندازه کافی مسائل داریم که ما را از هم جدا می کند و دلیلی ندارد که نتوانیم همه در یک شبکه باشیم. ما شبکه هایی را برای کمک به این کار ایجاد کردیم.

در ۷ ژوئن، خزانه داری ایالات متحده جوایز اولیه ایالتی را برای یک پروژه ۱۰ میلیارد دلاری جداگانه با هدف بهبود دسترسی به پهنای باند در جوامع محروم اعلام کرد. این افزوده چگونه بر کورنینگ تأثیر می گذارد؟

دسترسی به پهنای باند به معنای دسترسی به فرصت ها – از آموزش گرفته تا مراقبت های بهداشتی تا کیفیت زندگی است. بزرگترین بخش ما فروش ارتباطات نوری است و ما انتظار رشد قابل توجهی داریم. ما از سرمایه‌گذاری‌های اخیرا اعلام‌شده در بخش عمومی و احیای مشتریانی مانند AT&T و Verizon که تعهدات بلندمدتی با Corning برای گسترش ظرفیت تولید ایالات متحده و آماده‌سازی برای نیروی کار آینده دارند، شتاب ایجاد می‌کنیم.

از بالا زدن آستین ها لذت می برید. در واقع، شما و سه همکارتان حق ثبت اختراع ظروف شیشه ای پزشکی کورنینگ را به اشتراک می گذارید که از واکسن های کووید-۱۹ محافظت می کند. چرا دیگر رهبران کسب و کار باید در این امر نقش داشته باشند؟

من ۴۰ درصد از وقتم را صرف کار با تیم های کوچک روی نوآوری های واقعا مهم می کنم، مانند ایجاد و ساخت محصولات. این شادی را به زندگی من می آورد و من در آن مهارت دارم. در جامعه فناوری در میان مدیران عاملی که خود را بیشتر شبیه بنیانگذاران می دانند و هرگز نمی خواهند ارتباط خود را با محصولات خود از دست بدهند بسیار محبوب است. اگر می خواهید کارمندانتان شما را دنبال کنند، باید کاری را که کارمندانتان هر از گاهی انجام می دهند، انجام دهید. سعی می کنم مثالی بزنم.

سال گذشته، کورنینگ دو هدف دیگر را برای کاهش انتشار گازهای گلخانه ای اضافه کرد. آیا بعداً اهدافی را برای انتشار کربن صفر تعیین خواهید کرد؟ و چه چالش هایی وجود دارد که دستیابی به اهدافی را که به نجات سیاره ما کمک می کند به تاخیر می اندازد؟

ما همیشه سعی کرده‌ایم از فناوری‌های خود برای ارتباط هماهنگ‌تر با محیط استفاده کنیم. ما اهداف علمی تعیین می کنیم. ما اهداف واقع بینانه ای داریم که نشان دهنده بهبود قابل توجهی در ردپای کربن ما است. ما دقیقاً می دانیم که چگونه می خواهیم به آنجا برسیم زیرا ما افراد مهندسی هستیم. ما برای مدت کوتاهی اهدافی را که از نظر کربن خنثی هستند تعیین نکرده ایم.

بزرگترین چالشی که ما با آن روبرو هستیم، شبکه های برق در مکان هایی است که در آن فعالیت می کنیم. ما ردپای تولید زیادی در آسیا داریم، جایی که در دسترس بودن انرژی های تجدیدپذیر کم است. چگونه به ساخت انرژی های تجدیدپذیر در آنجا کمک کنیم؟ ما سهم بزرگی در کمک به ساخت آن در ایالات متحده داشته ایم

در فوریه ۲۰۰۷، استیو جابز از شما خواست تا ۵ میلیون فوت مربع گوریلا گلس را تا پایان ماه می، قبل از فروش اولین آیفون اپل، ذخیره کنید. شما ابتدا مقاومت کردید، اما در نهایت به موقع تحویل دادید. شما رابطه قوی با جابز داشتید. تصمیم گیری سریع او چه تأثیری بر تسلط شما بر کورنینگ داشت؟

قطعاً مرا تحت تأثیر قرار داد. او سعی می کرد من را وادار کند که یک قاب آیفون بسازم، و من می گفتم: “فقط فکر نمی کنم بتوانیم همه این کارها را انجام دهیم.” او وقت گذاشت و به من توضیح داد که می ترسم. او می گوید: «شما اجازه می دهید ترس از خجالت مانع برآوردن نیازهای بسیاری از مردم شود. فرصت عالی بودن را از دست بدهید. به همه افرادی که در کورنینگ با آنها صحبت می کنید و فرصت دارند نگاه کنید.

استیو جابز به من کمک کرد تا بفهمم “من” کلمه اشتباهی برای ریسک است. وقتی شروع به فکر کردن در مورد مزایا و معایب “ما” می کنید، ریسک را متفاوت می بینید و خیلی بیشتر شبیه یک قاضی ریسک می شوید. این نکته کوچک باعث شد تصمیمات بهتری بگیرم. به همین دلیل است که من این گام پرخطر را برای افزایش سریع تولید ویال‌های واکسن COVID-19 برداشتم.

بر اساس آنچه استیو جابز در مورد ریسک پذیری به شما آموخت، رهبران کسب و کار چگونه باید نقاط منفی احتمالی خود را در زمانی که نیاز به حرکت سریع دارند به حداقل برسانند؟

جف بزوس بین درهای دو طرفه و درهای یک طرفه تمایز قائل می شود. درهای دوبل نشان دهنده تصمیمات برگشت پذیر هستند زیرا در دو جهت حرکت می کنند. اکثر درهایی که به عنوان مدیر عامل با آنها روبرو می شوید دو طرفه هستند. صرفه جویی در زمان در درب های دوبل. شما خطرات را بیش از حد ارزیابی نمی کنید. اما تصمیمات یک جانبه درب هرگز قابل تغییر نیستند. اگر موفق شوم، نمی توانم به عقب برگردم. اگر یک ویژگی را بکشید، خنثی کردن آن زمان زیادی طول می کشد. درهای یک طرفه را زیاد مطالعه می کنم. من بسیار کند، متفکر و محتاط هستم.

سال ها پیش، او با شکست های بزرگی روبرو شد که بقای کورنینگ را تهدید کرد. حباب مخابرات در سال ۲۰۰۱ زمانی که من در تجارت فیبر نوری بودم ترکید. کورنینگ رکورد را از دست داد. شما که در سال ۲۰۰۲ به ریاست جمهوری رسیدید، یک تغییر و تعدیل دردناک و اخراج دسته جمعی را رهبری کردید. بهترین درسی که از رهبری خود از آن روزهای سخت گرفته اید چیست؟

مهمترین چیزی که آموخته ام فروتنی است – و اشتباه کردن چقدر آسان است. اشتباه بودن به عنوان یک رهبر عواقبی برای بسیاری دیگر دارد. باز کردن قفل فروتنی به نحوی قسمت دوم: چقدر اطرافیان شما همان شرکتی را دوست دارند که شما را دوست دارد و حاضر است برای کمک و مبارزه برای تغییر آن فداکاری کند. اگر مردم بخواهند این کار را انجام دهند، همیشه کارساز خواهد بود. ما با همه سختی‌ها روبرو شده‌ایم و سعی کرده‌ایم بفهمیم که چگونه نسخه بهتری از خودمان باشیم. ما از آن زمان در آن سفر بودیم.

(به پوشش کارهای آینده مراجعه کنید TIME.com/ منشور و ثبت نام خبرنامه رایگان منشور)

کورنینگ یکی از اولین شرکت های آمریکایی بود که مرکز تحقیقاتی خود را تأسیس کرد. هزینه های تحقیق و توسعه امروز در حالی که تلاش می کنید محصولات نوآورانه برای فردا توسعه دهید چقدر است؟

در دوره .com، درصد درآمد خود را که در تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری می‌کردیم دو برابر کردیم – و از آن زمان تاکنون این کار را انجام داده‌ایم. ما در حال حاضر سالانه حدود یک میلیارد دلار هزینه می کنیم. ما دو برابر بیشتر از همتایان خود روی DNA خود سرمایه گذاری می کنیم و نه فقط روی شیشه. حتی پس از این سرمایه گذاری، سود بسیار بالاتری داریم زیرا اختراعات برجسته ای به دست می آوریم. ما در زمینه‌هایی سرمایه‌گذاری می‌کنیم که همیشه می‌توانیم از آنها استفاده مجدد و استفاده مجدد کنیم. این توانایی این سرمایه گذاری را حیاتی می کند و تا زمانی که شما اینجا هستید این کار را انجام خواهیم داد. ما روی نسل بعدی رهبران، کارمندان، جوامع و حتی سرمایه گذاران خود سرمایه گذاری می کنیم. فداکاری امروز برای فردا یکی از ارزش های اصلی ماست که ما را متفاوت می کند. سال‌هایی هستند که این تفاوت ما را بد جلوه می‌دهد، و سال‌هایی هستند که این تفاوت باعث می‌شود ما را باحال بدرخشیم. هر دو بار همه اشتباه می کنند. این فقط یک رویکرد ثابت است.

سلف شما، جیمز هاتون، یک بار از دو مدیر عامل درخواست کرد که یک استراتژی ۱۵۰ ساله برای کورنینگ ایجاد کنند. آیا هنوز آن طرح را اجرا می کنید؟ و آیا دیگر مدیران عامل باید یک استراتژی ۱۵۰ ساله را در نظر بگیرند؟

ما یک چارچوب به جای یک استراتژی واقعی برای ۱۵۰ سال آینده ایجاد کرده ایم. من هنوز از این اصطلاح استفاده می کنم و می گویم: “ما اینجا هستیم تا ۱۷۱ سال دیگر نوآوری کنیم و مستقل باشیم.” این آموزش خوبی برای سایر مدیران نیز است، به خصوص اگر آنها ذهنیت پایه داشته باشند. موسس این تعلق عمیق را به شرکت می آورد. او را نمایندگی می کند. ما همه انسان هستیم یکی از راه هایی که می توانید بر مرگ غلبه کنید این است که شرکتی را اداره کنید که رویکرد و نفوذ شما در آن مادام العمر است. بخشی از سازمانی شوید که بیشتر از شما دوام می آورد. ما روی شانه های مردمی که قبلا آمده بودند ایستاده ایم. به کسانی که بعد از ما می آیند تا روی آنها بایستند شانه های خوب و محکم بدهیم.

خواندنی ترین داستان ها از زمان


با ما تماس بگیرید که در [email protected]